"O bom CEO deve mostrar a direção e ser um exemplo"
Fonte O Estado de São Paulo
O japonês Akira Harashima mora no Brasil desde 2008, quando se tornou CEO da unidade local da seguradora japonesa Tokio Marine. Além de trabalhar em um país com uma língua completamente distinta da sua, Harashima, de 52 anos de idade, enfrenta uma grande diferença de fuso horário entre matriz e filial, situação que encara com muito bom humor, apesar da rotina que estabeleceu começar muito cedo: acorda diariamente às 5h30 e, antes de começar o expediente, faz aulas de samba. É constante na vida deste executivo formado em ciências sociais estar em contato com diferentes idiomas e culturas: com a filial, ele se comunica em japonês e, para as reuniões diárias, usa inglês ou português, essa última com a ajuda de um tradutor. Ele já trabalhou em Nova York e viaja a trabalho de duas a três vezes por mês pelo Brasil e em torno de cinco vezes por ano para a matriz, no Japão. A seguir, trechos da entrevista:
O que é essencial para se tornar um CEO?
É claro que é preciso estudar, é necessário ter conhecimento básico de gerenciamento, por exemplo. É importante, mas não é suficiente. Uma das coisas mais importantes que um CEO tem de fazer é mostrar a direção. Quando cheguei ao Brasil, tinha a grande missão de fazer a empresa melhorar. Eu tinha de saber qual seria nossa direção. Sob o meu ponto vista, é como a relação entre hardware e software. Não adiante ter um bom hardware, porque, sem software, não funciona. É preciso ter ambos. Durante o período de reconstrução da empresa, tentamos estabelecer um bom hardware - um modo de trabalho - e agora estamos preocupados com o software, as pessoas. Precisamos ajustar o pensamento delas aos valores da nossa empresa.
Como o senhor motiva as pessoas com quem trabalha?
É muito difícil, mas eu tento liderar pelo exemplo. As pessoas na empresa costumam ouvir o que os líderes dizem. O mais importante, no entanto, é que elas observam o que os líderes fazem. Se eu disser que algo é um valor importante para a empresa, mas fizer o contrário, as pessoas não vão acreditar em mim.
O senhor planejou sua carreira ou as coisas aconteceram?
Eu não sou uma pessoa especialmente focada na minha carreira. Faço o que quero, e o resultado da minha performance fez com que eu me tornasse um CEO. Sempre dou o meu melhor, tento cumprir a minha missão e fazer o que quero. Eu entrei na empresa em 1984 e agora eu vim parar aqui no Brasil, algo que eu nunca esperei. Mas, claro, eu queria me tornar um líder. Eu gosto do conceito de "dar o meu melhor no trabalho". Eu aprendi isso com um professor importante lá no meu país, o Japão.
Isso foi na universidade?
Não, foi em uma espécie de mini MBA que tinha a duração de um ano, e em torno de 20 pessoas participavam dele. Durante o curso, eu tive a oportunidade de trocar experiências com CEOs e líderes de várias empresas japonesas famosas. Eu aprendi várias coisas, mas aqui no Brasil eu estou aprendendo com a experiência e com o coração. Acho que um bom líder precisa aprender com a experiência e com o coração.
Você já trabalhou no governo japonês. Como foi a experiência?
Em entrei na Tokio Marine em 1984 e, em 1988, fui transferido para o Ministério de Assuntos Exteriores do país. O departamento precisava de jovens talentos e, ao mesmo tempo, a Tokio Marine queria enviar jovens ao governo. Eu tive a chance de conhecer muita gente do ministério e até hoje tenho um bom relacionamento com muita gente de lá. Eu era encarregado de assistência a países emergentes, especialmente de alguns da Ásia. Tive a chance de visitar muitos países, de 15 a 20, sendo que a maioria era emergente. Eu visitei inclusive nações da África. Conheci lugares que são completamente diferentes do Japão e consegui aprender muitas coisas com eles.
O que mais marcou a sua carreia profissional?
Trabalhar para o governo foi uma grande experiência, assim como ter trabalhado em Nova York. Eu gosto de ter contato com tantas pessoas aqui no Brasil, não gosto de ficar no escritório, porque não tenho contato com pessoas e não consigo entender a realidade. Um CEO tem de entender a realidade, ainda mais alguém que veio de outro país. Para mim, existem três vozes importantes para a empresa: a dos clientes, a dos colaboradores e a dos corretores. Nós temos de ver os três satisfeitos, isso é importante para mim e para a empresa.
O japonês Akira Harashima mora no Brasil desde 2008, quando se tornou CEO da unidade local da seguradora japonesa Tokio Marine. Além de trabalhar em um país com uma língua completamente distinta da sua, Harashima, de 52 anos de idade, enfrenta uma grande diferença de fuso horário entre matriz e filial, situação que encara com muito bom humor, apesar da rotina que estabeleceu começar muito cedo: acorda diariamente às 5h30 e, antes de começar o expediente, faz aulas de samba. É constante na vida deste executivo formado em ciências sociais estar em contato com diferentes idiomas e culturas: com a filial, ele se comunica em japonês e, para as reuniões diárias, usa inglês ou português, essa última com a ajuda de um tradutor. Ele já trabalhou em Nova York e viaja a trabalho de duas a três vezes por mês pelo Brasil e em torno de cinco vezes por ano para a matriz, no Japão. A seguir, trechos da entrevista:
O que é essencial para se tornar um CEO?
É claro que é preciso estudar, é necessário ter conhecimento básico de gerenciamento, por exemplo. É importante, mas não é suficiente. Uma das coisas mais importantes que um CEO tem de fazer é mostrar a direção. Quando cheguei ao Brasil, tinha a grande missão de fazer a empresa melhorar. Eu tinha de saber qual seria nossa direção. Sob o meu ponto vista, é como a relação entre hardware e software. Não adiante ter um bom hardware, porque, sem software, não funciona. É preciso ter ambos. Durante o período de reconstrução da empresa, tentamos estabelecer um bom hardware - um modo de trabalho - e agora estamos preocupados com o software, as pessoas. Precisamos ajustar o pensamento delas aos valores da nossa empresa.
Como o senhor motiva as pessoas com quem trabalha?
É muito difícil, mas eu tento liderar pelo exemplo. As pessoas na empresa costumam ouvir o que os líderes dizem. O mais importante, no entanto, é que elas observam o que os líderes fazem. Se eu disser que algo é um valor importante para a empresa, mas fizer o contrário, as pessoas não vão acreditar em mim.
O senhor planejou sua carreira ou as coisas aconteceram?
Eu não sou uma pessoa especialmente focada na minha carreira. Faço o que quero, e o resultado da minha performance fez com que eu me tornasse um CEO. Sempre dou o meu melhor, tento cumprir a minha missão e fazer o que quero. Eu entrei na empresa em 1984 e agora eu vim parar aqui no Brasil, algo que eu nunca esperei. Mas, claro, eu queria me tornar um líder. Eu gosto do conceito de "dar o meu melhor no trabalho". Eu aprendi isso com um professor importante lá no meu país, o Japão.
Isso foi na universidade?
Não, foi em uma espécie de mini MBA que tinha a duração de um ano, e em torno de 20 pessoas participavam dele. Durante o curso, eu tive a oportunidade de trocar experiências com CEOs e líderes de várias empresas japonesas famosas. Eu aprendi várias coisas, mas aqui no Brasil eu estou aprendendo com a experiência e com o coração. Acho que um bom líder precisa aprender com a experiência e com o coração.
Você já trabalhou no governo japonês. Como foi a experiência?
Em entrei na Tokio Marine em 1984 e, em 1988, fui transferido para o Ministério de Assuntos Exteriores do país. O departamento precisava de jovens talentos e, ao mesmo tempo, a Tokio Marine queria enviar jovens ao governo. Eu tive a chance de conhecer muita gente do ministério e até hoje tenho um bom relacionamento com muita gente de lá. Eu era encarregado de assistência a países emergentes, especialmente de alguns da Ásia. Tive a chance de visitar muitos países, de 15 a 20, sendo que a maioria era emergente. Eu visitei inclusive nações da África. Conheci lugares que são completamente diferentes do Japão e consegui aprender muitas coisas com eles.
O que mais marcou a sua carreia profissional?
Trabalhar para o governo foi uma grande experiência, assim como ter trabalhado em Nova York. Eu gosto de ter contato com tantas pessoas aqui no Brasil, não gosto de ficar no escritório, porque não tenho contato com pessoas e não consigo entender a realidade. Um CEO tem de entender a realidade, ainda mais alguém que veio de outro país. Para mim, existem três vozes importantes para a empresa: a dos clientes, a dos colaboradores e a dos corretores. Nós temos de ver os três satisfeitos, isso é importante para mim e para a empresa.
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